آیا چند سر واقعا بهتر از یک سر است؟
اغلب اوقات، گروهها میتوانند بسیار بیشتر از یک فرد تنها انجام دهند. به عنوان مثال، پروژههای بزرگ معمولاً برای تکمیل موفقیتآمیز به طیف متنوعی از مهارتها نیاز دارند و تعداد کمی از مشاغل بدون همکاری گروهی قابل توجه رشد میکنند. اما شاید تعجبآور باشد که حداقل یک کار بسیار مهم وجود دارد که چند سر میتواند بدتر از یک سر باشد: تصمیمگیری.
یک لحظه صبر کنید - آیا یک گروه نباید تصمیمات بهتری نسبت به یک فرد بگیرد؟ از این گذشته، هر عضو تیم پیشینه و تخصص منحصر به فرد خود را به میز میآورد و حتی میتواند یکدیگر را در تعصبات شناختی خود صدا کند. این ممکن است در تئوری عالی به نظر برسد... اما در عمل، اغلب به این شکل کار نمی کند.
پس دقیقاً چه چیزی در تصمیمگیری گروهی اشتباه است؟ امروز، ما در مورد سه مورد از بزرگترین چالشها بحث خواهیم کرد:
- برخی از افراد بر بحث تسلط دارند
- جنگ قدرت اجتماعی تصمیمگیری را تحریف میکند
- نظرات گروهی میتوانند به صورت مصنوعی قطبی شوند
برای هر چالش، ما همچنین در مورد استراتژیها و رویکردهایی که میتوانید برای بهبود نتایج هنگام تصمیمگیری به عنوان یک تیم استفاده کنید، صحبت خواهیم کرد.
چالش ۱: گوش دادن به پر سر و صداها به جای عاقلترینها
اکثر ما در جلسهای بودهایم که پرحرفترین (یا قاطعترین) فرد اتاق، بخش اعظم فضای گفتگو را تصاحب میکند. در همین حال، کسانی که کمحرف هستند یا کمتر تمایل به به چالش کشیدن دیگران دارند، ممکن است حرف کمی بزنند یا حتی با وجود داشتن ایدهها و اطلاعات مهم برای به اشتراک گذاشتن، کاملاً ساکت بمانند.
همانطور که این تجربه مشترک نشان می دهد، رفتار ما در گروه ها به شدت تحت تأثیر شخصیت ما است. مدل پنج بزرگ، که مدتهاست به عنوان معیار طلایی در تحقیقات شخصیتشناسی در نظر گرفته میشود،3 چارچوب مفیدی را برای درک این پویاییهای بین فردی ارائه میدهد - و اینکه چرا ممکن است در نهایت در تصمیمگیری بهینه نباشند. به طور خاص، دو مورد از پنج ویژگی اصلی شخصیت در اینجا نقش دارند: برونگرایی و موافقبودن. طبق این مدل، برونگرایی معیاری از میزان اجتماعی بودن، خوشمشرب بودن و تمایل به هیجان شماست. از سوی دیگر، توافقپذیری معیاری از میزان همدردی، نوعدوستی و همکاری است که معمولاً دارید.2
افرادی که دارای برونگرایی بالاتری هستند تمایل دارند نسبت به کسانی که این ویژگی را در حد پایین دارند بیشتر صحبت کنند، به ویژه در محیطهای گروهی. علاوه بر این، همانطور که از ابزار PersonalityMap ما که به یک میلیون همبستگی انسانی (اندازهگیری روابط بین این صفات) دسترسی میدهد، برونگرایی با کاریزمای بالاتر و لذت بردن از توجه مرتبط است.5 به همین دلایل، برونگراها تمایل دارند تأثیر بیشتری بر آنچه تیمها در مورد آن بحث میکنند و در نتیجه فکر میکنند و تصمیم میگیرند، داشته باشند. بدیهی است، هیچ اشکالی در ابراز عقیده برونگراها وجود ندارد؛ آنها به اندازه نظرات هر فرد دیگری ارزش دارند. بلکه چالش اینجاست که این امر ممکن است فضای کمتری برای شنیده شدن صدای درونگراها باقی بگذارد.
یکی دیگر از ویژگیهای اصلی شخصیت پنجگانه که با پویایی گروهی مرتبط است، موافقبودن است. افرادی که بیشتر موافق هستند، احتمال کمتری دارد که قاطع باشند و زمانی که نظر متفاوتی دارند، دیدگاه دیگران را به چالش بکشند. به عنوان مثال، در یک مطالعهای که در ClearerThinking.org انجام دادیم، افرادی که موافقبودن بالایی داشتند، گزارش دادند که احتمال کمتری دارد "با دیگران مخالفت کنند" - به این معنی که ممکن است در بیان ایدههای خود، به ویژه زمانی که با گفتههای دیگران همخوانی نداشته باشد، دچار مشکل شوند.
ارزش داشتن اعضای تیم با شخصیتهای متفاوت را باید تأکید کرد، زیرا اینها میتوانند منجر به طیف گستردهای از مهارتها و دیدگاهها شوند. اما همانطور که دیدیم، این تفاوتها نیز میتوانند چالشهایی را ایجاد کنند. بنابراین، چه کاری میتوان انجام داد تا تضمین شود که تمام دیدگاههای ارزشمند شنیده میشوند؟ در اینجا دو راه حل بالقوه وجود دارد که میتواند مفید باشد اگر شما یک رهبر یا مدیر هستید که هدف شما جلوگیری از این نوع تعصبات در جلسات خود است:
- یک دوره نظرگذاری ناهمزمان قبل از جلسه گروه برگزار کنید تا کسانی که کمتر راحت صحبت میکنند یا دیگران را به چالش میکشند، همچنان بتوانند دیدگاه خود را ارتباط دهند.
- به کسانی که صحبت نمیکنند یادآوری کنید که به نظرات آنها ارزش میدهید و از آنها بپرسید که آیا نظری دارند که دوست دارند به اشتراک بگذارند (بدون فشار بر آنها برای صحبت کردن اگر آماده انجام این کار نیستند).
اگر کنجکاو هستید که سطح برونگرایی و توافقپذیری خود را بدانید - که میتواند به شما در درک نحوه تعامل خود در گروهها کمک کند - میتوانید با آزمون نهایی شخصیت، آنها را به صورت رایگان بیابید.
چالش ۲: دنبال کردن جایگاه به جای پاسخ درست
گاهی اوقات، زمانی که اکثریت یک تیم ظاهراً در تلاش هستند بهترین انتخاب را انجام دهند، برخی از اعضای تیم در حال انجام یک بازی کاملاً متفاوت هستند: تلاش برای خوب به نظر رسیدن در مقابل دیگران (یا حداقل، از بد به نظر رسیدن خودداری کنند).
زمانی که افراد در یک گروه هستند، پویایی جایگاه - جایی که ما اقدامات خود را بر اساس درکهای مربوط به جایگاه اجتماعی، قدرت، محبوبیت و احترام تنظیم میکنیم - تقریباً اجتنابناپذیر است.1 برخی از افراد حتی این را به شدت میگیرند و اجازه میدهند بخش زیادی از رفتار خود در گروهها توسط آنچه فکر میکنند جایگاه آنها را افزایش میدهد (یا حداقل حفظ میکند) دیکته شود. این نباید به لطف هزاران سال تاریخ تکاملی چندان تعجبآور باشد. قرارگیری اجداد ما در گروهها پیامدهای مهمی برای اینکه آیا آنها زنده ماندهاند و ژنتیک خود را به نسل بعدی منتقل کردهاند داشت - و ما را با غریزههای عمیقاً ریشه دار مرتبط با سلسله مراتب اجتماعی باقی گذاشت. این به ویژه در مورد تلاش برای اطمینان از اینکه اعضای با جایگاه بالا در یک گروه ما را دوست دارند و ما را به عنوان افرادی در کنار خود میبینند، صدق میکند.
وقتی صحبت از محل کار میشود، این بدان معناست که ما معمولاً میخواهیم توسط رئیس خود دوست داشته شویم و ممکن است بیشتر احتمال داشته باشیم که بگوییم با یک همکار محبوب موافق هستیم (حتی اگر اینطور نیست). در عین حال، ممکن است سریعتر دیدگاههای کسانی را که درک میکنیم دارای جایگاه پایینتر هستند یا توسط دیگران دوست ندارند، به چالش بکشیم تا خودمان را بهتر نشان دهیم.
پویایی دوستی بین همکاران عامل مهم دیگری است که باید در نظر گرفته شود. ما اغلب میخواهیم همکارانی که آنها را دوستان خود میدانیم در مقابل دیگران خوب به نظر برسند، بنابراین ممکن است تمایلی به مخالفت با آنها در مقابل بقیه گروه نداشته باشیم. نه تنها این، بلکه ممکن است از ایدههای آنها بیشتر حمایت کنیم تا اگر شخصاً آنها را کمتر دوست داشته باشیم.
متأسفانه، هم کسانی که دارای جایگاه بالاتری هستند و هم کسانی که احساس نزدیکی با آنها داریم، لزوماً ایدههای بهتری نسبت به سایر اعضای تیم ما ندارند. این تمرکز بر پویایی جایگاه به جای استدلال درست میتواند یک تیم را به انتخابهای بد سوق دهد. بسیاری از ما تجربه ناخوشایندی داشتهایم که در آن قدرتمندترین فرد در اتاق ایده بدی دارد - فقط برای دیدن دیگران (یا حتی خودمان) که به راحتی با آن همراه میشوند. یا شاید ما شاهد یک ایده عالی از یک همکار با جایگاه پایینتر بودهایم که کاملاً نادیده گرفته میشود، با تمرکز فوری بر آنچه افراد با جایگاه بالاتر باید بگویند.
در حالی که پویایی جایگاه کاملاً قابل اجتناب نیست، راه حلهای سادهای وجود دارد که میتواند اثرات بالقوه فاجعهآمیز آنها را بر تصمیمگیری گروهی کاهش دهد:
در ابتدای جلسه، به جای اینکه اجازه دهید رهبران این بحثها را سرپرستی کنند، با اعضای تیم وزنها و معایب بالقوه راه حلها را بسنجید. فقط پس از بحث در مورد هر گزینه، باید گفتگو به سمت انتخاب برتری برود. این به اعضای گروه فضای میدهد تا قبل از دانستن اینکه کدام راه حلها از بالا پشتیبانی میکنند، نتیجهگیریهای خود را شکل دهند.
همانطور که نقل در کارهای قبلی برجسته کرده است، رأیدهی ناشناس میتواند به گروهها کمک کند تا تعصب مربوط به پویایی جایگاه را کاهش دهند. با رأیدهی عمومی، بسیاری از شرکتکنندگان ممکن است نه تنها آنچه در مورد موضوع مورد نظر فکر میکنند، بلکه همچنین نحوهای که فکر میکنند بر اساس آنچه به آن رأی میدهند درک خواهند شد را در نظر بگیرند. در همین حال، رأیدهی ناشناس از این پویاییها اجتناب میکند زیرا هیچ کس نمیداند که هر نفر به کدام گزینه رأی داده است.
چالش ۳: قطبی شدن نظرات گروهی
در تئوری، به نظر میرسد که یک گروه باید کمتر از افرادی که آن را تشکیل میدهند مغرض باشد زیرا آنها میتوانند نقاط کور یکدیگر را نشان دهند. گاهی اوقات، اصلاح تعصب اتفاق میافتد - مانند زمانی که افراد صادقانه از دیگران در یک گروه برای بازخورد انتقادی در مورد عملکرد خود درخواست میکنند. با این حال، متأسفانه، تحقیق در مورد قطبی شدن گروه نشان داده است که اعضای تیم اغلب در مقایسه با دیدگاههای اولیه فردی خود، پس از بحث در گروهها به مواضع شدیدتری میرسند.
چرا ممکن است اینطور باشد؟
برای یکی، کسانی که دیدگاههای افراطیتری دارند ممکن است بیشتر احتمال دارد که صحبت کنند. به عنوان مثال، یک مطالعه در مورد کاربران رسانههای اجتماعی ارتباطی بین شدت دیدگاهها در مورد یک موضوع و تعداد دفعاتی که افراد در مورد آن در رسانههای اجتماعی پست میکنند، پیدا کرد. این میتواند عواقب فاجعهآمیزی در یک محیط گروهی داشته باشد زیرا اگر فقط از همکاران خود در مورد مزایای دیدگاههای افراطی شنیده باشید، بیشتر احتمال دارد که تحت تأثیر قرار بگیرید و فکر کنید که آنها ایده خوبی هستند.
فرض کنید، به عنوان مثال، در یک جلسه در مورد اینکه چه کاری باید با کد پایه نرمافزار قدیمی یک شرکت انجام شود، تنها کسانی که زحمت صحبت کردن را به خود میدهند، مهندسانی هستند که از این مشکل بسیار عصبانی هستند. آنها از دور انداختن تمام کدها و بازنویسی آن از ابتدا حمایت میکنند. کسانی که کمتر عصبانی هستند زحمت نمیکشند که وارد شوند، بنابراین نمیتوانید نظرات معتدلتری را در مورد این موضوع بشنوید، مانند اینکه چگونه بازنویسی تدریجی کد پایه میتواند بسیار اقتصادیتر از فرو رفتن در بودجه شرکت باشد.
یکی دیگر از دلایل قطبی شدن گروه میتواند این باشد که وقتی گروه به نظر میرسد که در یک تصمیم به یک طرف حرکت میکند، ممکن است یک پاداش اجتماعی برای بیان توافق با اجماع آشکار گروه وجود داشته باشد. این یک احساس مصنوعی ایجاد میکند که همه موافق هستند - که ممکن است باعث شود اعضای دیگر گروه توافق بیشتری را بیان کنند. این مکانیسم میتواند علت تفکر گروهی و مطابقت باشد.
حتی ترتیبی که افراد نظرات خود را بیان میکنند نیز ممکن است مهم باشد. همانطور که دانیل کانمن، برنده جایزه نوبل فقید، هنگام مصاحبه با من در مورد این موضوع گفت: «دومین نفری که صحبت میکند تحت تأثیر نفر اول قرار میگیرد... میتوانید به آنچه اتفاق میافتد فکر کنید وقتی گروهی از مردم به یک فیلم میآیند، و شما فیلم را دوست دارید. اما اولین نفری که صحبت میکند میگوید: «اوه، این وحشتناک بود.» شما در بیان اینکه فیلم را دوست دارید به اندازه آنچه قبلاً بود قاطع نخواهید بود.»
مشکل این است که پس از ارائه یک نظر (و به ویژه اگر یک نظر بسیار قوی باشد)، اکنون اثرات اجتماعی وجود دارد که هنگام ارائه نظر خود وارد عمل میشوند. اگر با نظر اصلی مخالفت کنید، ممکن است نگران باشید که این باعث توهین به گوینده اول یا ایجاد احساس اختلاف با شما شود. البته راههایی برای برخورد با این موضوع با ظرافت وجود دارد، اما حتی این احتمال میتواند باعث شود گوینده بعدی نظر خود را تعدیل کند یا اصلاً زحمت مشارکت در گفتگو را ندهد.
بنابراین، چه استراتژیهایی میتوانند برای جلوگیری از قطبی شدن متقابل در گروهها مفید باشند؟
مطمئن شوید که گروه با داشتن نمایندگانی از هر دیدگاه، قبل از انجام بحث گروهی، خیلی سریع به اجماع نرسد. این میتواند به جلوگیری از اجماع کاذب کمک کند که در آن همه فرض میکنند که دیگران از یک موقعیت خاص حمایت میکنند صرفاً به این دلیل که کسانی که اکنون صحبت میکنند به نظر میرسد که از آن حمایت میکنند و کسانی که مخالف هستند ساکت میمانند.
از Red Teaming استفاده کنید - روشی که در آن برخی از اعضای گروه وظیفه دارند به دنبال نقصها در رویکرد یا نتیجهگیریهای گروه باشند و در مورد آن گزارش دهند. سپس یافتههای آنها میتواند توسط گروه مورد بحث قرار گیرد و در آن گنجانده شود.
نتیجهگیری
همانطور که دیدیم، تعدادی چالش وجود دارد که میتواند مانع از بهتر شدن تصمیمات گروهی نسبت به تصمیمات فردی شود. ما همچنین در مورد اینکه چگونه تصمیمات گروهی میتوانند با استراتژیهایی که چالشهای رایج در جلسات را حل میکنند بهبود یابند، بحث کردهایم.
اما گاهی اوقات، بهترین راه برای جلوگیری از شکستهای تصمیمگیری گروهی، اصلاً تصمیمگیری به عنوان یک گروه نیست. به عنوان مثال، یک رهبر میتواند وظیفه تصمیمگیری را بر عهده داشته باشد - در حالی که مطمئن شود موضوع را در جلسات یک به یک با همه کسانی که اطلاعات مرتبط یا دیدگاه مهمی برای به اشتراک گذاشتن دارند، مورد بحث قرار دهد. این رهبر سپس تنوع دیدگاهها را در نظر میگیرد اما در نهایت به تنهایی تصمیم میگیرد که بهترین مسیر عمل چیست.
البته، هنوز هم موقعیتهای زیادی وجود دارد که تصمیمگیری به صورت گروهی مطلوب است.
بنابراین، تصمیمگیری مؤثر گروهی چگونه است؟ این بدان معناست که:
- گروه خیلی سریع به نتیجه نمیرسد
- هر راه حل معقول توسط اعضای گروه با دقت در نظر گرفته میشود
- هر کسی که چیزی ارزشمند برای به اشتراک گذاشتن دارد، نظرات خود را ارائه میدهد
- کیفیت گزینههای بالقوه اولویت دارد، نه پویایی اجتماعی
با اعمال استراتژیهایی که در این مقاله مورد بحث قرار دادهایم زمانی که مرتبط هستند - مانند استفاده از رأیدهی ناشناس، دوره نظرگذاری ناهمزمان، ارائه زمان برای صحبت به هر فرد و اطمینان از اینکه هر راه حل قبل از تصمیمگیری مورد بحث قرار میگیرد بهترین است - گروههایی که شما بخشی از آنها هستید ممکن است بتوانید تصمیمات به طور قابل توجهی بهتری بگیرید.
دیدگاه خود را بنویسید